Europas største ryddejobb

Europas største ryddejobb 1. oktober 2018

Fem nordmenn kjøpte Kværners britiske eventyr for ett pund. Neste uke avvikles det sisteselskapet. En 13 år lang ryddejobb er over.

Den ene delen av historien er kjent: Kjell Inge Røkke tok makten i Kværner. 150 år med norsk industrihistorie ble en del av Aker, foran nesen på et måpende norsk aksjemarked. Med på kjøpet fulgte Kværners britiske imperium – Trafalgar House. En salig blanding av engasjementer verden rundt.

Mars 2005 offentliggjorde Kværner en deling av konsernet. Fem ledere i Kværner overtok hele balansen i Kværner UK, både forpliktelser og aktiva, for den nette sum av ett pund.

Den andre delen av historien er mindre kjent: De fem Kværner-lederne tok på seg en ryddejobb som det er vanskelig å finne maken til. Kværner UK-konsernet besto av 249 legale enheter spredd rundt omkring i hele verden. Noe var operasjonelle virksomheter med lyse fremtidsutsikter. Andre deler av konsernet var enheter med forpliktelser i form av betydelig gjeld, skattekrav, garantiansvar eller demotiverte ansatte. Og ikke minst lå det enorme pensjonsforpliktelser i Kværner UK.

1. oktober avvikles det siste selskapet av de 249. Ryddejobben tok 13 og et halvt år. Sannsynligvis en av Europas største restruktureringsjobber noen gang.

Recore står det på ringeklokken på Filipstad Brygge. Vi forstår at vi skal tilbake til kjernen. Leif Chr. Salomonsen åpner døren. En vennlig skikkelse som sier at det var hyggelig at vi kom. Ulv i fåreklær?

Salomonsen var konsernsjef i Kværner da han og fire andre pakket sakene og flyttet til London en vårdag i 2005. Han hadde allerede da vist en nesten makaber interesse for problemer. Dødsdømte selskaper og fastlåste forhandlinger. Jo mørkere det så ut, jo mer energi fikk han.

Han la grunnlaget gjennom 20 år i Norsk Hydro. Erik Tønseth var konserndirektør for landbruksdelen av Norsk Hydro. Han gjennomførte en rekke spektakulære oppkjøp. I etterkant ble det utført en omfattende opprydning. Hydro Agri var i realiteten et konglomerat av mange ulike selskaper med ulike identiteter og kulturer, som måtte konsolideres. Jobben Salomonsen gjorde var en del av grunnlaget for det som senere ble skilt ut som Yara. Selv flyttet han til Sverige i 1994 for å få skikk på et selskap som het Supra. Her hadde de knapt noe forhold til Hydro, selv om virksomheten hadde vært norskeid gjennom syv-åtte år.

Senere tok han andre restruktureringsjobber. Da Raufoss ASA var på vei mot stupet i 2003 ble Salomonsen engasjert, med Karl Glad som styreleder. Takket være en spesiell avtale med den største kunden, General Motors, gikk Raufoss videre med et nødskrik. Etter en betydelig restrukturering og påfølgende salgsprosesser hadde alle de operative enhetene fått nye eiere.

Men begge disse jobbene var småtteri sammenlignet med den virkelige store opprydningen. Kværner hadde kjøpt britiske Trafalgar House i 1996 for 8,9 milliarder kroner under Erik Tønseths ledelse. Det skulle bli starten på en global ekspansjon ingen norske selskaper hadde vist maken til. Men kjøpet ble som kjent tungt å fordøye, arbeidsstyrken for stor og gjelden for omfattende. Kværners økonomiske problemer gjorde det utsatt for raid. Og Kjell Inge Røkke lykkes.

Leif Chr. Salomonsen var konsernsjef i Kværner da det i 2005 ble bestemt at selskapet skulle deles. Han overtok den britiske delen sammen med Runar Nilsen, Dag Fasmer Wittusen, Anders Misund og Steffen Føreid. Det var andre gang Salomonsen gikk i gang med å rydde opp etter Tønseth.

– Tønseth var en briljant strateg. Oppkjøpet av Trafalgar House var nok strategisk riktig. Men det skortet litt på innsatsen etter oppkjøpet, det å realisere synergier. I Trafalgar House fikk man med seg alt for mange engasjementer som selskapet ikke hadde forutsetninger for å håndtere.

I mars 2005 flyttet alle de fem lederne til London, og inntok the Kvaerner House i Hammersmith.

– Trafalgar House var stort og omfattende. Det var ikke mulig å gjøre en fullstendig due dilligence på alt. Vi tok sjansen og hoppet i det.

Der sto de med 4.000 ansatte, en betydelig balanse og operative virksomheter i mange land. En lang liste med gamle garantikrav og en pensjonskasse i Storbritannia med 32.000 medlemmer, som kritikerne hevdet var underkapitalisert. Bare for å nevne noe.

– Det var en ganske blandet kompott, sier Salomonsen.

De brettet opp ermene. Det var to store oppgaver. Den ene var å foredle og utvikle de operative virksomhetene og realisere dem til best mulig pris. Det andre var å jobbe seg gjennom alle gamle forpliktelser og gjøre opp for disse. Og det var særlig ett stort problem: Kværner Pension Fund, som i dag heter TH Pension Fund.

Myndighetene som overvåket pensjonsforvaltning i Storbritannia banket på døren. Politikere engasjerte seg og pressen krevde svar. Alle stilte spørsmålet: Hvorfor i all verden har fem nordmenn kjøpt dette? Vil pensjonistene få pengene sine?

– Vi laget en omfattende plan og et forslag til løsning. Vi forsøkte å få aksept, men hadde mye oppoverbakke i begynnelsen.

Det var da Salomonsen mener de gjorde noe lurt. De tok inn briter med finansielle bakgrunn og god forankring i City, altså Londons Wall Street. De hyret inn de beste forvalterne som var å oppdrive og sørget for at utbetalingene tikket ut som det skulle. Deretter startet diskusjonene om fremtidig dekning for pensjonistene.

Det var i en brytningstid, da det ble klart at folk ville leve lenger og at de ytelsesbaserte pensjonskassene var utsatte. Det kom nye aktuarberegninger og bekymringene grodde i befolkningene, ikke bare for Kværner-pensjonen, men for pensjoner generelt. Politikerne var interessert i å finne en løsning.

– Vi brukte nesten to år på å få gjennomslag for den anbefalte løsningen, inklusive aksept fra det britiske overvåkningsorganet. Jeg følger denne pensjonskassen i dag og den gjør det bra.

Utenfor The Kvaerner House sto det journalister og ventet. Særlig var BBC Panorama, et slags NRK Brennpunkt, på jakt etter Salomonsen.

– Det var umulig å forklare det vi holdt på med til en mikrofon på vei ut i bilen. Heldigvis hadde vi utgang gjennom et garasjeanlegg. Så jeg slapp å bli konfrontert foran kamera. Men han slapp ikke unna mediedekningen.

– Hvordan kom dere ut av det?

– Ikke spesielt bra. Det ble insinuert at vi var ute på en eller annen røvertokt, og vi ble fremstilt som de norske vikingene.

De fem tidligere Kværner-sjefene holdt på i nesten tre år på heltid. Det var et stålverk her og et skipsverft der. Det var selskaper i en rekke land og jurisdiksjoner. Så var det eiendommer som ble avhendet i rask rekkefølge.

– De fleste av de store oppgavene var ferdige i 2008. Tre av fem flyttet hjem igjen til Norge.

Men det var langt fra over. Runar Nilsen og Salomonsen ble igjen i London og holdt på ytterligere noen år. Salomonsen ble etterhvert partner i det amerikanske konsulentselskapet AlixPartners. I ettertid har de videreført arbeidet fra Oslo.

– 1. oktober i år stenger vi ned de siste selskapene. Dette har vært en lang prosess.

– Er dere blitt rike?

– Det ble spekulert i at vi skulle tjene store penger. Vi hadde et løpende honorar mens vi holdt på, ingen høye honorarer etter London-standard. Men den store gevinsten uteble. Vi klarte å realisere større gevinster enn ventet i mange av engasjementene, men dette gikk med til å dekke inn overraskelsene som dukket opp underveis. Det ble aldri noen stor økonomisk oppside som vi fem kunne dele.

Men de fikk noe annet, påpeker Salomonsen.

– Vi ble rike på erfaring.

Han har hamlet opp med et britisk apparat av kreditorer, politikere, myndigheter og fagforeninger.

– Vi var jo mye mindre enn Kværner og Trafalgar House i sin tid var. Da vi ble utsatt for press, fra for eksempel obligasjonseiere, pensjonskasser eller politikere så fortalte vi ofte, som sant var, at alternativet var konkurs. Vi sa at da kan dere jo bare slå oss konkurs. Eller akseptere løsningen som de hadde lagt på bordet.

– Det er jo en ganske rasjonell og ærlig tilnærming, mener Salomonsen.

Han vil ikke være London-eventyret foruten.

– Vi fem hadde det gøy sammen. Det ga masse energi.

– Du har nå god erfaring med forhandlingsteknikk?

– Man må være tøff og kreativ. Men du må ikke være uetterrettelig. For da blir du avslørt. Så må du synes at det er litt gøy. Det er nok gjennomgående for alle oss fem. Vi syntes dette med forhandlinger var gøy. Hvis du i tillegg har litt vinnerinstinkt i deg kan du få til mye. Ofte handler det om å være utholdende.

Salomonsens ansvar i AlixPartners, som blant annet leier ut ledere til restrukturering verden rundt, var å bygge en nordisk enhet. Etter en tid her bestemte han seg for å skape sitt eget AlixPartners i Norden. Og det er dette som i dag er Recore, et selskap som hjelper nordiske kunder med de tøffeste omstillingsjobbene.

Salomonsen sitter i styret i HitecVision og foreleser også på BI. Her forteller han om den brutale erfaringen fra London, som er blitt til Recores femstegsmodell. Med lange, tunge og krevende steg: Steg 1: Ta kontroll på situasjonen og gjør alt du kan for å skaffe deg tid og likviditet. Steg 2: Lag en ny plattform og sørg for at alle interessenter kjøper den. Steg 3: Skap en ny forretning. Steg 4: Skaff ny finansiering. Steg 5: Sørg for at endringene blir implementert. Det høres enkelt ut og det er slett ikke alltid man lykkes.

– Feilen mange i Norge gjør er at de venter for lenge med å gå i gang med en grundig restrukturering.

Han ble hyret inn som CRO (Chief Restructuring Officer) i Northland Resources, en gammel kjenning i Finansavisens spalter. Det var ikke mulig å redde selskapet. Det hadde finansiert seg med høyrenteobligasjoner, samtidig som jernmalmprisen fra 2012 til 2015 falt fra omtrent 130 dollar til under 40 dollar per tonn. Northland Resources ble senere Sveriges største konkurs noen gang. Han har også ledet et helikopterselskap eid av Reiten & Co.

– Vi satte opp en helikopteroperasjon for et stort, internasjonalt olje­selskap i Nigeria. Vi fløy offshore i Nigeria, men også i Nigerdeltaet. Det var veldig lærerikt, for å si det litt forsiktig. Nigeria er et ekstremt krevende land. Her kommer norsk forretningskultur til kort.

I dag er han daglig leder i Relacom, en nordisk tele-entreprenør. Relacom var eid av private equity, som ikke greide å bære gjelden. Oppdraget nå er å gjøre selskapet salgbart, slik at det kan få nye eiere.

– Det er bygget på statseid selskap med lange tradisjoner. Arbeidsstokken er veldig erfaren, men har høy snittalder og selskapet opplever sterke konkurranse fra unge aktører.

Når Salomonsen kommer inn, ligger det i sakens natur at andre ledere går ut.

– Jeg har etter hvert utviklet en ganske god intuisjon for hvem som passer inn i en ledergruppe. Det vanskeligste er å finne de haiene som svømmer opp ned. Altså, der du ikke ser finnen. Mennesker som er der for seg selv og ikke for selskapet.

Flere vil trenge hjelp i årene som kommer, tror Salomonsen.

– De siste femten årene har stadig flere finansiert seg i obligasjonsmarkedet og ofte med høye renter. En del av disse vil naturlig nok oppleve en eller annen gang å komme i brudd med lånebetingelsene. Det er en tøff prosess og en del aktører blir tatt på sengen. Enkelte internasjonale investorer spekulerer nettopp i at dette skal skje, slik at de kan gå inn og ta over eiendeler. Se på Norske Skog.

I Norge blir restruktureringer mer sett på som en nødutgang.

– Men restrukturering kan være en veldig effektiv måte å booste en virksomhet på.

– Kjell Inge Røkke ble rikere enn deg?

– Ja, han er nok mye smartere enn meg. Men når det gjelder erfaring fra industriell restrukturering så stiller vi nok i samme divisjon.


Andreas Klemsdal
Finansavisen, 29.9.2018

Del