Nok et år nærmer seg slutten og det er tid for noen refleksjoner etter et hektisk år. Ovennevnte spørsmål slutter aldri å forundre oss. Og et følgespørsmål til dette er: Hvorfor håndteres situasjonen ofte så dårlig når den oppstår?
Også i år har vi jobbet med restrukturering av en rekke virksomheter i bransjer som IT og telecom, metallindustri, entreprenørvirksomhet, næringsmiddelproduksjon og servering og energiproduksjon. Og alle bransjer er jo forskjellige får vi jo alltid høre. Det er jo på mange felt et faktum, men vår påstand er at når det kommer til disse to spørsmålene – beredskap og håndtering av økonomiske problemer – er situasjonen bransjeuavhengig.
Kjennetegn ved situasjoner vi observerer og opplever er nesten alltid som følger:
- Det finnes ingen beredskapsplan (eller noen form for plan B) knyttet til økonomiske utfordringer
- Når varsellampene begynner å blinke, reageres det sjelden raskt nok. Det virker som mange håper at det skal gå over med mer av det samme
- Når man innser at kraftige grep er nødvendig, mener man lenge at samme organisasjon og ledelse er den beste løsningen
- Når man mister kontrollen og kreditorene engasjerer seg, blir prosessen ofte for rådgiver-styrt
Må det være slik?
Det kan sikkert gis mange avanserte og akademiske forklaringer på det, men vi tror at det er noen hovedpunkter som er viktige å ha med seg for eiere, styrer og konsernledelser.
- Beredskapsplan
Vi har aldri opplevd en bedrift som hadde en beredskapsplan klar på hvilke tiltak som skulle iverksettes om ulike økonomiske og operasjonelle utfordringer skulle oppstå, mens de fleste har planer for håndtering av arbeidsulykker, miljø-hendelser, produkt-feil etc. Men også disse planene mangler som oftest etter vår erfaring noe om håndtering av de økonomiske konsekvensene av de hendelser de beskriver.
De fleste har gode strategiske planer, markedsplaner, produktutviklingsplaner og budsjetter, men lite om hva som skjer og må gjøres om planene ikke oppfylles.
Vi prediker ofte at man må klare å ha to tanker i hodet samtidig og «Plan for the best, prepare for the worst», men dessverre tenker få på den siste delen før alarmklokkene ljomer og tiden blir en like knapp faktor som pengene. Mye verdifull tid går tapt når en restrukturering er nødvendig og en slik plan ikke finnes.
Noe av årsaken kan nok være at å fokusere på dette oppleves som pessimistisk og negativt, noe som visjonære og vekstfokuserte ledere ikke liker? Derfor legger dette ekstra stort ansvar på en moderne CFO, og en god, kommersiell og proaktiv CFO er gull verdt. Dessverre er jo i mange mellomstore virksomheter CFO fortsatt en tradisjonell regnsapsfokusert økonomisjef, og ikke den høyre hånd til CEO som funksjonen bør være.
2. Når varsellampene blinker
Gode bedriftsledere som har ledet utviklingen gjennom god vekst og lønnsomhet synes ofte å mene at en måned eller to eller tre med sviktende resultater er noe forbigående, og at bare man gjør enda mer av det samme man har gjort tidligere med litt mer kraft, så blir alt bra igjen. Noen ganger er det slik, men de gangene det ikke er det bruker man opp viktig tid og reduserer handlingsrom ved å komme i gang for sent. I de snart 20 årene vi i Recore har drevet med restruktureringsledelse, har vi stort sett alltid sagt til oss selv «tenk så mye lettere det ville vært om vi hadde kommet hit for tre måneder siden». «Change before you have to» synes dessverre for svært mange å være teori.
Når varsellampene skifter til gult er en god beredskapsplan gull verdt. En plan som tydelig definerer hvilke tiltak som må iverksettes ville sannsynligvis ha bidratt til å unngå at man ubevisst lurer seg selv med et håp om at problemet går over av seg selv.
Å gi full gass, men samtidig ha hevet fot i bremseberedskap er ikke lett, men anbefales.
3. Organisering av restrukturerings-arbeidet
Mange argumenter for viktigheten av at styret og ledelsen tar ansvaret for restruktureringen, så den ikke blir konsulent-styrt.
Det er vi i prinsippet enig i. En vellykket restrukturering eller snuoperasjon, enten hovedfokus er finansielt eller operasjonelt, krever engasjement og eierskap i hele organisasjonen og kan ikke være et uforpliktende konsulentarbeid.
MEN, en ting som ofte glemmes er at restruktureringsledelse er et fag. De fleste ledere har ikke denne erfaringen, og å lede en prosess man er ukjent med er svært risikabelt. I beste fall medfører det forsinkelser og dyrekjøpte erfaringer, i verste fall fører det til at redningsaksjonen mislykkes. Organisering skal være situasjonsbetinget, og i en snuoperasjon bør man enten ha en egen ansvarlig for dette arbeidet i ledergruppen (CRO), eller sette inn en ny leder eller arbeidende styreleder som har denne spisskompetansen. I restruktureringer kan man ikke alltid følge normale spilleregler for «corporate governance», da normale rapporteringsrutiner, ansvarsdeling og hierarkiske kommunikasjonslinjer kan føre til forsinkelser man ikke har råd til.
4. Når man mister kontrollen
Når kreditorene kommer på banen endrer spillereglene seg raskt. Skal man da beholde kontrollen mest mulig, og samtidig ha mulighet til å fokusere på daglig drift og cash flow – som er viktigere enn noen gang, er det ekstra viktig å ha en «gate keeper» i bedriften som kjenner disse prosessene og kan håndtere disse prosessene på vegen av selskapet. Skal CEO og/eller CFO håndtere dette på egen hånd (gitt at de har nødvendig erfaring og kompetanse fra slike prosesser), vil det lett bli altoppslukende og ende med å gå ut over den operasjonelle driften.
En tilleggs-refleksjon er at her har også akademia en viktig rolle. I hvert fall i vår tid var det mengder av gode lærdom å få med seg om strategiutvikling, organisasjonsutvikling, ledelse, økonomi-/markedsanalyser og avanserte beslutningsmodeller, men svært lite om hvordan man skulle agere når virkeligheten ikke gikk etter planene. Vi har hatt gleden av i noen år å holde en halv dags tema-forelesning om restruktureringsledelse for Executive MBA studenter ved BI. Dette er svært givende for oss, svært positive tilbakemeldinger fra studenten og kommentarer om at «dette har vi ikke hørt om før».
Så vårt juleønske er at flere tenker på de momentene vi har luftet her, og at restruktureringsledelse blir akseptert som en egen kompetanse som krever erfaring. Akkurat slik det er for andre kompetanseområder.
Vi ønsker alle en god innspurt på 2018, og anbefaler følgende julelektyre som grunnlag for gode nyttårsforsetter: